Unser größtes und Wichtigstes Learning aus 2023 liegt im Projektmanagement unserer Operations. Wir hatten hier einen sehr gewagten Ansatz verfolgt, der uns schlussendlich mehr Sorgen als Freude bereitet hat. Hier habe ich, auch aus Gründen der Selbstreflektion, zusammengefasst, was wir uns dabei gedacht hatten, warum es nicht gut war und wie wir dieses Learning wieder in eine Stärke verwandelt haben!
USP – wir wollten es besser machen als die anderen
Bevor man eine Firma gründet, überlegt man sich natürlich genau, was man besser machen möchte als die Konkurrenz. Bei uns war es erst einmal leicht – Das Business Model gab es im deutschen Markt (zumindest in deutscher Sprache) bisher nicht. Unsere bloße Existenz bzw. das Anbieten von Grafikdesign-Leistungen im Abrechnungsmodell Abonnement war eine Revolution. Mittlerweile sind uns einige gefolgt, wir haben da also scheinbar was sinnvolles losgetreten – worauf wir sehr stolz sind 🙂
Im Vergleich zu den schon vorhandenen englischsprachigen Anbietern wollten wir aber noch mehr als nur die Sprache als USP vorweisen können. Daher haben wir uns bei der Organisation der Operations und des Managements der Designer für einen eher außergewöhnlichen Weg entschieden, den wir als USP verkauft und empfunden haben.
So haben wir unser Design-Team organisiert
Um zu verstehen, wieso wir unser Team so strukturiert haben, schauen wir uns einmal an, wie solche Teams klassischerweise organisiert sind und warum wir denken, dass das nicht immer gut ist. Die englischsprachigen und auch die meisten der uns gefolgten deutschsprachigen Anbieter setzen auf starke Projektmanager, die die komplette Kommunikation mit den Kunden übernehmen und deren Aufträge und Feedback zu laufenden Aufträgen an die Designer weitergeben. Das machen viele von denen alleine schon deshalb, weil die eingesetzten Designer meistens angedockte Freelancer sind, die keine Kundenbindung aufbauen können und sollen.
Das kann funktionieren – wir sind jedoch der Meinung, dass unsere Kunden direkt mit den Designern sprechen können sollen. Das Prinzip Stille Post halten wir gerade bei komplexen Aufträgen (z.B. Logo- oder CI-Entwicklungen, Website Designs, etc.) für schwierig und denken auf diesem Weg, längere Revisions-Schleifen vermeiden zu können. Wenn die Designer direkt mit den Kunden sprechen, nehmen sie auch die Zwischentöne wahr und verstehen den Kunden einfach viel besser als nur durch die Brille des zwischengeschalteten Projektmanagers.
Alleskönner Designer
Deshalb haben wir unseren Kunden die Designer aus unserem Team aus festangestellten Spezialisten fest zugeordnet. Die Designer haben vom Onboarding an neben dem Erledigen der Design-Arbeiten auch die ganze Kommunikation und Organisation der Kunden übernommen. So entsteht eine sehr enge Bindung zwischen Kunde und Designer und im Idealfall werden wir von Auftrag zu Auftrag immer eingespielter und besser. Unsere Designer haben also parallel von mehreren Kunden die Aufträge erledigt und nebenher noch mit ihnen kommuniziert und auch die fertigen Aufträge abgegeben.
Power–Rolle Teamlead
Die Designer sind in kleinen Teams von 4,5 Personen organisiert. Die Verantwortung trug jeweils ein Art Director in der Rolle eines Teamlead. Neben der Betreuung von eigenen zugewiesenen Kunden waren sie zuständig für die Qualitätssicherung im Team, haben die Zuordnungen der Kunden bei Krankheit und Urlaub organisiert, sich mit Sales und dem Account Management ausgetauscht und nach oben berichtet. Ganz schön viele Aufgaben in einer Position!
Im Verkauf kam dieser Ansatz an wie Freibier!
In den Verkaufsgesprächen haben wir immer sehr viel positives Feedback für unseren Ansatz erhalten. Jeder findet den Ansatz gut, direkt und viel mit den Designern sprechen zu können. Auch dass wir hierfür diverse Kanäle anbieten, feiern die Kunden sehr. Unsere Designer sind per Chat, Whatsapp, Handy und per Video–Meeting fast immer direkt für unsere Kunden erreichbar gewesen.
Viele Kunden haben das auch kräftig genutzt und sich bei Problemen, für Feedbacks, etc. immer direkt an unsere Designer gewendet – so wie wir es uns vorgestellt hatten.
Vorerst waren wir also sehr zufrieden mit uns. Wir hatten eine Organisationsform gefunden, die bei unseren Kunden viel besser ankommt als die der anderen Anbieter.
Fuckup – Die Zweite Seite der Medaille
Was sich zunächst gut anhörte und verkaufen ließ, eine Weile auch gut angefühlt hat, wurde zunehmend zu einem immer größer werdenden Problem. In unserem Modell, wie aber natürlich bei vielen Dienstleistern auch, ist es immer besonders herausfordernd, Urlaubs– und Krankheitsbedingte Ausfälle zu managen. Bei uns wurde es jedoch wirklich zu einem Killer, gerade in Zeiten der beispiellosen Krankheitswellen des letzten Jahres.
Wir haben unseren Designern zu viel zugemutet
Es hat natürlich auch einen praktischen Grund, wieso fast alle anderen die Kommunikation mit den Kunden den Projektmanagern überlassen. So können die Designer mehr oder weniger in Ruhe arbeiten und werden nicht ständig durch kommunikationsfreudige Kunden aus der Deepwork–Phase gerissen. Denn wenn der Kunde König ist, antwortet man natürlich schnell und geht ans Telefon, wenn er anruft. Wir dachten: “Das bekommen die schon hin!”. Über weite Strecken und bei einzelnen Designern hat das auch gut funktioniert. Wir müssen aber akzeptieren, dass nicht alle in der Lage sind, diese schnellen Wechsel zwischen Kundenkommunikation und Designarbeit stetig zu leisten. Ein weiterer Punkt ist der, dass nicht jeder so kommunikationsfreudig ist, wie wir das gerne hätten. Teilweise wurden nötige Gespräche, z. B. bei Unklarheiten bei Aufträgen, mit Kunden vermieden. Vereinzelt wurden dann einfach Dinge bearbeitet, wo eigentlich gar nicht klar war, was der Kunden möchte. Schwierig – vor allem in einem Modell, wo die Kunden pro Zeit und nicht pro Werk bezahlen.
Wahnsinns Stelle – Teamlead bei Design Duck
Unseren Teamleads haben wir sehr viel zu verdanken. Sie haben es geschafft die Teams zu leiten, zu motivieren, Kunden glücklich zu machen, mit uns den Betrieb weiterzuentwickeln, schwächere Leistungen von Kollegen auszugleichen, uns ständig zu reporten, mit dem Sales im Austausch zu stehen und immer und überall Feuerwehrmann oder wohl eher Feuerwehrfrau zu spielen (alle Teamleads sind bei uns Frauen).
Long–Story Short: Zu viel für einen Job!
Je größer wir wurden, desto schwieriger wurde es, diesen Job ordentlich zu leisten. Erneut gilt hier, dass es vor allem bei ausgeweiteten Krankheitswellen am besten in Kombination mit der Haupturlaubszeit zu argen Schwierigkeiten kam, den ganzen Aufgabenbereichen irgendwie nachkommen zu können. Am allerschlimmsten war es für unsere Operations jedoch, wenn diese Teamleads selbst krank oder im Urlaub waren.
Handlungsbedarf!
Negative Auswirkungen auch für die Kunden
Wenn’s mit der Eigenorganisation nicht so läuft, wie man es gerne hätte, leidet am Ende natürlich auch die Leistung und damit auch der Kunde. Überarbeitete Teamleads und dauergestresste Designer sind keine gute Voraussetzung für gute Ergebnisse. Den ein oder anderen Kunden hätten wir in unserem neuen Setup sicherlich noch glücklicher machen können.
Back to USP – Learnings und Reorganisation
Unser größtes Ziel ist es, unsere Kunden glücklich zu machen! Damit das nachhaltig klappen kann, ist die Grundvoraussetzung, dass unser wichtigstes Kapital, die Designer, auch glücklich sind bzw. möglichst stressfrei arbeiten können.
Wir sind der festen Überzeugung, einen Weg gefunden zu haben, das nun besser denn je gewährleisten zu können, ohne unseren Kunden die Kommunikationsmöglichkeiten nehmen zu müssen. Wir wollen nach wie vor, dass unsere Kunden uns flexibel, schnell und auch mal für ein ausführlicheres Meeting erreichen können.
Projektmanagement durch Superstars
Die ehemalige Rolle der Teamleads, die selbst operativ Kunden bedient haben und zusätzlich die Designer gemanaged haben, gibt es so nicht mehr. Wir haben die Teams so strukturiert, dass die Teamleads operativ keine Kunden mehr bedienen, sondern sich ganz auf das Managen der Designer konzentrieren können. Zudem übernehmen sie gegenüber den Kunden aus ihrem Team die Rolle eines klassischen Projektmanagers und gewährleisten so direkte und fachlich versierte Kommunikation mit unseren Kunden und schirmen gleichzeitig die Designer vor stetigen Arbeitsunterbrechungen ab. Gerade bei komplexen Aufträgen können die Kunden nach wie vor direkt mit den ausführenden Designern sprechen, nur eben dann organisiert in einem geplanten Meeting zu dritt mit den Teamleads/Projektmanagern.
Das Beste daran ist, dass unsere Projektmanager keine Kaufleute sind, sondern Art Direktoren mit viel Erfahrung 🙂 Echte Superstars eben, hallo USP!
Glücklichere Designer bedeuten glücklichere Kunden
Unsere Designer können in diesem Setup natürlich viel besser arbeiten, da sie weitestgehend ungestört die Aufträge der Kunden abarbeiten können, ohne ständig herausgerissen zu werden. Morgendliche Standup-Meetings mit den Teamleads/Projektmanagern schaffen Struktur für den Tag und helfen Überraschungen zu vermeiden.
Am meisten profitieren jedoch unsere Kunden von dieser Umstellung. Noch mehr denn je, sind wir nun in der Lage, nachhaltig in guter Qualität schnelle Ergebnisse abgeben zu können.
Man muss nicht immer alles anders machen als die anderen und erst recht nicht, wenn es sich um bewährte Strukturen handelt 😉
Trotzdem kann man es ja besser machen, indem man wie wir z. B. hochqualifiziertes Fachpersonal an diese Kunden-Operations-Schnittstelle setzt!
